سفری که در سال 1983 شروع شد، هنگامی که مایکل گولد از گروه مشــاوران بوســتون (بی‌سی‌جی) به دانشکدۀ کسب‌وکار لندن پیوست.
مایکل در مقام عضوی از هیئت علمی دانشکدۀ کسب‌وکار لندن فعالیت پژوهشی خود دربارۀ تصمیم‌گیری در سلسله مراتب‌ها را آغاز کرد. اندرو کمپبل در سال 1984 از مک کینزی به مایکل ملحق شــد.
در آن برهه از زمان، مرکز استراتژی کسب ِوکار را پروفسور جان استاپفورد هدایت می‌کرد و آنجا مفاخر امروزی از قبیل گری همل و رابرت گَرنت را در خود میدید، که این محل را به مکانی انگیزاننده برای فعالیت تبدیل می‌کردند.
مایکل سعی داشت «مدیریت استراتژیک» در شرکتهای چندکسب‌وکاره را دریابد.
تصمیم‌گیری در شرکتهایی که به نحوی استراتژیک مدیریت می‌شوند چگونه است و از این منظر چه تفاوت‌هایی با شرکتهایی دارند که به صورت استراتژیک مدیریت نمی‌شوند؟
کار وی منجر به «کتاب استراتژی‌ها و سبک‌ها 1» شد، که در سال 1987 انتشار یافت و شرکتها را به هدایت استراتژیک (سبک برنامه‌ریزی استراتژیک)، هدایت مالی (سبک کنترل مالی) و جایی میان این دو (سبک کنترل استراتژیک) دسته‌بندی کرد.
مهم‌تر اینکه نگاه به گذشته حاکی از این بود که ورود مدیران ارشد به مسئله ممکن است مثبت باشد و به تصمیماتی بهتر منجر شود یا اینکه منفی باشد و به تصمیماتی بدتر بینجامد.
این پژوهش حاکی از آن بود که تأثیر مدیران ارشد بااهمیت است و کمتر پیش می‌آید که بی‌تأثیر باشند.
یقیناً در محافل دانشگاهی، ممکن است سال‌ها طول بکشد تا چیزی را که هر مدیری به خوبی می‌داند کشف کنند، این که «مدیرتان تأثیرگذار است و این تأثیر همواره مثبت نیست».
این پژوهش هم‌چنین منجر به نظریۀ اقتضایی جدیدی شد. احتمال سودمند بودن تأثیر مدیران ارشد درصورتی بیشتر خواهد بود که این سبک با چالشی که کسب‌وکار با آن مواجه است همخوانی داشته باشد. درصورتی که کسب‌وکار همچون شرکتهای نفتی یا داروسازی از نوع بلندمدت باشــد، سبک برنامه‌ریزی استراتژیک به نظر موفقیت‌آمیزتر اســت. درصورتی هم که کسب‌وکار همچون شرکتهای تولید آجر یا نوارهای لاستیکی کوتاه‌مدت باشد، سبک کنترل مالی به نظر موفقیت‌آمیزتر است.
با این حال، می‌دانیم که تأثیر مدیریت ارشد ممکن است منفی باشد و کار بیشتری تحمیل کند، که مکرراً نیز مشاهده شده است. در آن دوران، در اواخر دهۀ 1980، پدیدۀ جدیدی درحال رخ دادن بود. شرکتهای چندرشته‌ای درحال شکست خوردن بودند و برخی از شرکتهای بزرگ، از قبیل آی‌سی‌آی و کورتالدز در انگلستان، داوطلبانه درحال کوچک‌سازی و جداسازی کسب‌وکارهای مختلف خود بودند، چراکه این کار منجر به ارزش‌افزایی می‌شــد. تأثیر منفی گروه‌های کســب‌وکار برای نخستین بار کاملا نمایان شده بود.
مایکل و اندرو ، بــه همراه مارکوس الکساندر که بعداً به آنها ملحق شــد، و در دانشکدۀ کسب‌وکار اشریج مشغول به کار شــدند، دربارۀ شرایطی که منجر بــه ارزش‌افزایــی و نیز شرایطی که منجر بــه ارزش‌کاهــی شده بودند عمیقا مطالعه کردند.
دراین راستا بهترین گروه‌های مدیریت‌شــده را در کل جهان جســت‌وجو کردیم و نظریۀ اقتضایی بسیار دقیق‌تری کشف شد: گروه‌ها هنگامی ارزش‌افزایی می‌کنند که فعالیت‌ها و اثرات مراکز گروه منطبق با احتیاجات هر بخش کسب‌وکار باشد. گروه‌ها تحت هر شرایط دیگری ارزشکاهی می‌کنند. ایــن پژوهش کمک درخور دیگری داشــت: ایدۀ «مزیت سرپرســتی» گروه‌ها برای کسب حق مالکیت بر کسب‌وکارها با هم رقابت می‌کنند. بنابراین، آنها نسبت به سایر شرکتهای
سرپرست رقیب باید ارزش‌افزایی بیشــتر (یا ارزشکاهی کمتری)داشته باشند تا از پیروزی در این رقابت اطمینان حاصل شود. به عبارتی دیگر ، شرکت سرپرست نیز ، درست همچون هریک از کسب‌وکارهایش که باید نسبت به رقبای خود دارای مزیتی باشند، باید دارای مزیتی بر رقبایش باشد.
با انتشار مفهوم مزیت سرپرستی در سال 1994 در کتاب استراتژی بنگاه مادر احساس کردیم که به پایان سفرمان رسیده‌ایم. مایکل، اندرو و مارکوس توجه خود را بــه موضوع‌های مرتبط معطوف داشتند.
چگونگی ایجاد هم‌افزایی میان بخش‌های کســب‌وکار ، اندازۀ مراکز گروه‌ها، طراحی سازمان، رشد از طریق ورود به کسب‌وکاری جدید، استراتژی بین‌المللی، نقش عملکرد مراکز، همکاری با شرکای کســب‌وکار و چرایی اخذ تصمیم‌های گه‌گاه احمقانه‌ای که افراد لایق میگیرند.
با این حال، در همان زمان به تدریس استراتژی گروه ادامه دادیم و برای شرکتهایی در سراسر جهان، پروژههای مشاورهای انجام دادیم. نزدیک به 20 سال از آن زمان گذشت و اینک می‌دانیم کــه سال 1994 پایان سفر ما نبوده اســت. سطح فکرمان در این مدت ارتقا یافت؛ بدون آن که خودمان آن را کاملا درک کرده باشیم.
در سال 1994، می‌خواستیم واکنشی به ماتریس گروه مشاوران بوستون نشان دهیم و جای آن را با «تصویر سبد اشریج» عوض کنیم. اما در خلال این سال‌ها، در یافتیم کــه این دو ایده در تضاد با یکدیگر قرار نداشــتند. گروه‌های کســب‌وکار به کســب‌وکارهای خوب و توان ارزش‌افزایی نیاز دارند. هردو مهماند. هر دوی آنها باید قسمتی از استراتژی گروه باشند.
جو وایتهد اخیرا به اشریج اضافه شد و دیدگاه متفاوتی را همراه با خود آورد که ناشی از 20 سال مشاورۀ مدیریت بود و تا حدودی هم ناشی بود از پژوهش تحت هدایت وی دربارۀ علت کم‌توجهی شرکتها به تفکر بر مبنای «مزیت سرپرستی». او متوجه شد که محرک‌های معقول دیگری هم برای تصمیم‌های گروه وجود دارد. مدیران، علاوه بر تمایل به مالکیت «کسب‌وکارهای خوب»، تحت تأثیر وضعیت بازارهای سرمایه نیز قرار دارند. ظاهرا احتمال ناممکن شدن اجرای استراتژی‌های بی‌عیب‌ونقص بــه دلیل بیش از حد یا کمتر از حد قیمت‌‌گذاری کردن برخی کسب‌وکارها وجود دارد. مهیا شدن امکان خرید انواع معینی از کســب‌وکارها بــه قیمت‌های خوب اســتراتژی‌های جدیدی را آشکار می‌سازد. یقیناً اثرات بازار سرمایه همواره در کار مشاورۀ ما وجود داشته است اما قبلا تلاشی در جهت رسمیت بخشیدن به این عنصر در نحوۀ تدوین استراتژی‌های گروه نکرده بودیم. بنابراین، این کتاب حاوی وضعیت فعلی تفکر جمعی ماست. کمتر شبیه به فرمانهای لازم‌الاجرا و بیشتر شبیه به توصیفی از مسیری منطقی است که همۀ شرکتها باید بپیمایند.
یکی از قسمت‌های این سفر همچنان در ترکیب استراتژی گروه و استراتژی بین‌المللی تکمیل خواهد شد. بسیاری از مسائل هریک از این دو رشته یکسانانند، اما ابزارها و زبان مورد استفاده متفاوت‌اند. ما (عمدتاً مارکوس)، در پیوست این کتاب، سعی کرده‌ایم این دو رشته را به هم مرتبط کنیم تا نشان دهیم که در چه جاهایی هریک از آنها میتوانند به یکدیگر کمک کنند. این تازه آغاز راه و نیازمند کار بیشتری است.
از سفرمان لذت بردیم و باور داریم کــه اینک بــه درکمان از چگونگی کمک به موفق‌ترعمل کردن شــرکت‌هایی با بخش‌های مختلف کســب‌وکار بســیار نزدیک شــده‌ایم. امیدواریم دستاوردهای ما برای شما نیز سودمند باشند.
اندرو، جو، مارکوس و مایکل
پیشگفتار کتاب استراتژی گروه کسب و کار
